KINDAI UNIVERSITY


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上小城 伸幸カミコジョウ ノブユキ

プロフィール

所属部署名経営学部 キャリア・マネジメント学科
職名准教授
学位修士(商学)
専門経営戦略論
ジャンル経営・産業/経営
コメンテータガイドhttp://www.kindai.ac.jp/meikan/112-kamikojou-nobuyuki.html
ホームページURLhttps://kaken.nii.ac.jp/d/r/20411572.ja.html
メールアドレスkamiko[at]bus.kindai.ac.jp
Last Updated :2017/11/21

コミュニケーション情報 byコメンテータガイド

コメント

    企業の多角化やM&Aなどについて研究しています。また企業戦略と組織構造の関係について研究しています。

学歴・経歴

経歴

  •   2014年, 近畿大学(准教授)

研究活動情報

研究分野

  • 経営学, 経営学

研究キーワード

  • 製品差別化戦略, 行為者の信念, 造船業, 多角化企業, 組織構造, 範囲の経済, 事業部門, シナジー効果, 戦略の「再生産」, エスカレーティング・コミットメント, 製造リードターム, コスト・リーダーシップ戦略, 全社戦略, コア事業部, 事業戦略, 多角化戦略, 信念体系, 戦略不全, 本社部門, 相互依存関係, 資源配分プロセス, 非コア事業部

講演・口頭発表等

  • 日本の造船業における製品戦略と業績格差:造船回復期からリーマンショックまでの定量分析, 上小城伸幸, 日本海運経済学会第48回大会,   2014年10月14日
  • 関連型多角化戦略の逆機能:日本の総合重工業メーカーの事例から, 上小城伸幸, 2010年度組織学会50周年記念研究発表大会,   2010年06月05日
  • 製品差別化戦略の罠:企業内の行為者の意図や信念と反省的学習の観点から, 上小城伸幸, 日本経営学会第82回大会,   2008年09月04日
  • 多角化企業における非コア事業部の戦略不全:日本の「大手」造船会社を事例として, 上小城伸幸, 日本経営学会第81回大会,   2007年09月06日
  • 製造期間の異なる製品の多角化戦略とパフォーマンス:日本の主要造船会社の製品戦略分析を事例として, 上小城伸幸, 2004年度組織学会研究発表大会,   2004年06月19日

MISC

  • 「非コア」事業部の戦略不全の要因に関する一考察 : 造船事業を自社の一部門に持つ日本の多角化企業を事例として(経営学編), 上小城 伸幸, 商経学叢, 54, 2, 141, 153,   2007年12月, http://ci.nii.ac.jp/naid/110007028335
    概要:本稿の目的は,多角化企業の「非コア」事業部が,業績不振にもかかわらず,事業戦略を転換できない要因について考察を巡らすことにある。本稿の結論は,多角化企業において全社の売上高に占める割合が低い「非コア」事業部と,全社の売上高に占める割合が高い「コア」事業部との間に「範囲の経済」が存在する場合,たとえその「非コア」事業部の業績が不振に陥ったとしても,その不振事業部の事業戦略の転換は難しい,ということである。
  • 多角化戦略の罠 (八木章先生退任記念号), 上小城 伸幸, 商経学叢, 59, 2, 937, 950,   2012年12月, http://ci.nii.ac.jp/naid/120005349365
    概要:[要旨]本研究では, 企業がリスク分散やシナジー効果の追求を目指して行う多角化戦略が既存事業の競争力を弱めてしまうメカニズムを, 事業部間の相互作用の観点から明らかにする。本研究では以下の点が明らかとなる。 企業の持続的成長と収益性の安定を目指して行う多角化戦略は既存事業の販管費を高止まりさせるため, 多角化企業の既存事業は国内外の新興企業と比較して高コスト構造になりやすい。 他方, 多角化による新規事業の成長は企業内における既存事業の相対的地位を低下させるため, 既存事業に対する資源配分プロセスを変化させる場合がある。 このような中で既存事業の市場が一度衰退し再成長局面に入るような場合, 不況期に低コスト体質で経験を積んだ国内外の新興企業が急速に成長するため, 多角化企業の既存事業の競争力は低下してしまう場合がありうる, ということである。     [Abstract] In this paper, we try to explain the mechanism that "Diversification Strategy" to reduce financial risk and get synergy effect between the existing and new divisions could result in competitive disadvantage of the existing division. Because the success of the diversification strategy increases the selling and general administrative expenses and overhead cost of the existing business more than that of the emerging or specialized companies. At the same time, once it lowers the position of the existing business in the diversified company and the business becomes a peripheral division in it, the resource allocation processes in the company could be changed. If the product market of the existing business fluctuates, the existing division in the conglomerate could result in competitive disadvantage.
  • 日本の「大手」造船会社の業績格差に関する一考察 : 1989年以降の造船需要回復期における各社の製品戦略の違いに注目して(経営学編), 上小城 伸幸, 商経学叢, 54, 1, 113, 125,   2007年07月, http://ci.nii.ac.jp/naid/110007028328
    概要:本稿では,日本の造船業,とりわけ1989年以降の造船需要回復期における日本の「大手」造船会社間の業績格差に注目し,それらの格差の要因として各社の製品戦略の違いを指摘する。より具体的には,日本の「大手」造船会社間では,「中型船」あるいは「多艤装量船」の建造にどれだけ注力しているかを表す指標である「中型船建造比率」あるいは「多艤装量船建造比率」と,1つのドックで建造する船種をいかに特化したかを表す指標である「1ドックあたりの船種多様化度」が,「大手」各社の業績に重要な影響を与えている可能性があることを明らかにする。
  • 「経験効果」の再検討 : 日本の主要造船会社の製品戦略と収益性の関係の分析を通じて (寺岡義伸先生退任記念号), 上小城 伸幸, 商経学叢, 58, 3, 951, 970,   2012年03月, http://ci.nii.ac.jp/naid/120005123420
    概要:[要旨] 本稿は, 日本の主要造船会社を分析対象とし, 造船業における製品戦略(船種の選択)と経営成果との関係を定量的に分析する。分析の結果, 日本の造船業では付加価値の高い高度技術船や1隻あたりの売上高の大きい大型船の建造比率を高ある戦略よりも, たとえ1隻あたりの売上高が小さくても, 経験効果を十分に活かすことのできる中型船の建造比率を高める戦略を選択する方が収益率にプラスの効果をもたらす, ということが明らかとなる。 [Abstract] In this paper, we analyze the relation between product strategies of major Japanese shipbuilders and their financial performance. The conclusion is that the product strategy of making middle-large ship results in higher financial performance than that of building large or high-technology ship. Because the companies that commit the former strategy can get experience effects.
  • 「非コア事業部」化に伴うコミットメントの組織的なエスカレーションに関する一考察--日本の総合重工業メーカーの造船事業部門を事例として, 上小城 伸幸, 商経学叢, 57, 1, 181, 193,   2010年07月, http://ci.nii.ac.jp/naid/120002675375
    概要:本稿の目的は, 組織内の行為者たちの「価値観」と「組織構造」とを明らかにし, それらの相互作用を分析することによって, 組織が過去の誤った戦略に固執・執着してしまう組織的なメカニズムを解明する研究を展開することにある。より具体的に言うと, 多角化企業の本社部門と事業部門の相互依存関係という観点から, 多角化企業において, かつての「コア事業部」で, 現在は「非コア事業部」となっている事業部が収益の低迷の原因となっている事業戦略に固執してしまうメカニズムについて考察する。 (英文) This paper discusses the organizational mechanism to persist a losing course of action by analyzing the interaction between organizational belief and organizational structure. Especially, From the perspective of the interdependent relation among the corporate and division of the diversified firm, we investigate the organizational mechanism to persist a losing strategy of the division.
  • 製造リードタイムの異なる製品の多様化戦略とパフォーマンス--日本の主要造船会社の製品戦略分析を事例として, 上小城 伸幸, 商経学叢, 56, 2, 313, 327,   2009年12月, http://ci.nii.ac.jp/naid/120005334121
    概要:【要約】本稿の目的は, 造船業において製造リードタイムが異なる製品を1つの生産ラインで生産する場合の製品多様化戦略がもたらす経営パフォーマンスへの影響について限定的ながら実証分析を行なうことにある。製品多様化戦略に関する既存研究は, 各製品のリードタイムについては暗黙的に同一期間であると想定してきた。本稿はこの点に注目し, 製造リードタイムがそれぞれ異なる製品から構成されるプロダクト・ミックスについて考察する。 【Abstract】 In this paper, we compare the financial performance of different shipbuilders making various kinds of ships. In previous studies, the effects of using one or more assembly lines weren't taken into consideration. In this study, we focus on companies that produce different kinds of ships using only one assembly line.
  • 製造リードタイムの異なる製品の多様化戦略とパフォーマンス--日本の主要造船会社の製品戦略分析を事例として, 上小城 伸幸, 商経学叢, 56, 2, 959, 973,   2009年12月, http://ci.nii.ac.jp/naid/40017155831
  • 製品差別化戦略の「再生産」に関する一試論--沼上(2003)で提示された「二重の解釈学的プロセス」の観点から, 上小城 伸幸, 商経学叢, 56, 1, 435, 454,   2009年07月, http://ci.nii.ac.jp/naid/120005345848
    概要:【要約】本論文の目的は, 沼上(2003)で定式化された分析手法(「二重の解釈学的プロセス」)を応用して, 製品差別化戦略を追求することで収益性の低迷に苦しんでいる企業が更なる製品差別化戦略を「再生産」してしまうメカニズムを試論的に提示することにある。 本論文の結論は, 「製品差別化戦略は経営成果を高める」という信念と,「新技術を開発することは良いことだ」という信念を企業内の多くの人々が共有している場合,たとえ「製品差別化戦略」が経営成果を高めないという事実が観察されたとしても, 上述の信念は修正されず, むしろ経営成果を高めないような製品差別化戦略が繰り返されてしまうことがありうる, ということである。 【Abstract】 In this paper, I propose a possible "reproduction" mechanism of product differentiation strategy (PDS) using Numagami (2003)'s method of analysis called "Double Hermeneutics." Although PDS doesn't result in profit for the company, many people in the company continue to believe that this strategy is the best way to make high profit. And they also continue to believe the development of new technology is a good policy. These are the basic reasons they are likely to reproduce this strategy which performs poorly.
  • 組織における熟練の機能 : 熟練研究と組織学習論の総合に向けて, 上小城 伸幸, 一橋研究, 29, 3, 1, 17,   2004年10月, http://ci.nii.ac.jp/naid/110007621379
  • 日本造船業の構造変化 : 1989年以降の好況期における「大手」の低迷と「中手」の台頭, 上小城 伸幸, 一橋研究, 29, 2, 7, 20,   2004年07月, http://ci.nii.ac.jp/naid/110007621377

競争的資金

  • 文部科学省, 科学研究費補助金(若手研究(B)), 日本企業の多角化戦略と経営成果との関係に関する実証研究の批判的再検討, 上小城 伸幸
  • 文部科学省, 科学研究費補助金(若手研究(B)), 組織のエスカレーティング・コミットメントに関する理論的・実証的研究, 上小城 伸幸, 本研究では,近年の日本の造船業に携わる個別企業に注目した定量研究と事例研究を通じて,組織内の行為者たちの「信念体系」と「組織構造」とを明らかにし,それらの相互作用を分析することによって,組織が過去の誤った戦略に固執・執着してしまう組織的なメカニズム(「コミットメントの組織的なエスカレーション:Organizational Escalation of Commitment」)を解明する理論研究と実証研究を行った.
  • 文部科学省, 科学研究費補助金(若手研究(スタートアップ)), 組織と戦略の相互作用に関する実証研究, 上小城 伸幸, 今年度は、組織と戦略との相互化について,多角化企業の本社部門と事業部門の相互依存関係という観点から,多角化企業のかつての「コア事業部」で,現在は「非コア事業部」となっている事業部が,業績不振にも関わらず事業戦略を転換しないメカニズムを考察した.具体的には,日本の代表的な重工業メーカーを事例として,以下のような結論を導出した.多角化企業におけるかっての「コア事業部」で,現在は「非コア事業部」となっている事業部が,業績不振にもかかわらず戦略を転換しないのは,事業の多角化の進展と共に当該事業部が「非コア事業部」化するにつれて,まず(1)全社側の問題として,i)「非コア事業部」に対する本社トップの関心や理解が低下し,設備投資が抑制され,大胆な戦略転換の発想が生じにくくなると同時に,ii)本社トップの関心低下によって事業部長の内部昇格制度が維持されるため,事業部の価値観が継承されやすくなる.他方(2)事業部側の問題として,「非コア事業部」化によって「範囲の経済」の恩恵の影響をより受けやすくなるため,事業部内に事業存亡の危機感が醸成されにくくなる.そして,このような(1)と(2)の2つの経路が合成された結果,「非コア事業部」の価値観が維持されることとなり,業績不振を招いている事業戦略が転換されないのである.この調査結果より,「コア」事業部との間に「範囲の経済」が存在している「非コア」事業部の業績不振を立て直すためには,「非コア」事業部の自主再建に委ねるのではなく,全社トップの「非コア」事業部への積極的関与が必要になる,ということを示唆した.なおこの調査結果は,平成19年度に発行された近畿大学経営学部の研究紀要と,日本経営学会で発表された.