This paper analyzes the process of developing skill and participation in task management for Kaizen on Toyota production system, by means of analyzing interviews for Toyota workers and statistical data of them. The outcomes of this analysis can be summarized as follows. (1) In conclusion of analyzing the rate of Toyota employees employed each year awarded by Toyota's Soui-Kuhu institution in 1973, we found Kaizen skill of Toyota employees develop in parallel with terms which they have been working in Toyota. (2) Analyzing interviews for Toyota workers, their main workers for Kaizen are developing firm-specific skill and job-specific skill enclosed by the corporation through long-term employment. Those types of skills are developed by accumulating experiences to adjust various intentions between sections, participate in making working system and method, convert tacit knowledge into articulable knowledge, on the ground of personnel rotation and job enlargement for a long term. And in the process, employees of Toyota are selected by merit system in the internal labor market. Toyota employees are prompted to commit to Kaizen by incentives; desire for admission or self-actualization through Genba-shugi, participation system, empowerment, as there are certain constraints such as peer pressure. And their desires for admission are shaped in the premise of workplace community based on long-term employment. Skill for Kaizen of Toyota employees are progressed by internal skill-development system based on long-term employment system, labor forces mostly constituted of temporary employees, merit system, flexible division of work to enable personnel rotation, personnel transfer, Genba-shugi, 'cooperative'industrial relationships on the premise of participation system. On the other hand, in the case of Ford Motor, it couldn't have been realizing above way of Toyota, because short-term employment custom and inflexible division of work restrained developing Kaizen skill of employees, hostile industrial relationship prevented shaping community of workplace. As the result, Ford had discontinued Suggestion System. In consequence, we might have to revalue the long-term employment policy like Toyota.

This paper analyzes distinctive features of technology, skill and 'flexibility' in Toyota Production system, and tries to conceptualize 'flexibility' in industrial production. This analysis focuses on the body shop of Toyota Motor Corporation; the main reason is, though welding process has been highly automated, flexibility of labor still plays a key role for QCD (Quality, Cost, Delivery) in the shop. The welding process of Toyota had been highly automated until 1980's, with the intention of seeking the economies of scale. Since 1990's, however, further automation has been refrained in Toyota, mainly because of maturity of the market, which prompts manufacturers to seek the economies of scope; they should diversify and improve their products and to change quantities of the products drastically in short term. In other words, they should produce various products with shortened product lifecycle in order to get any rent. But this tends to cause excessive investment especially in automated welding machines and various jigs. This encourages manufacturers to rely on flexibility of labor, whereby they can change fixed cost of automated production into variable cost of flexible production. Since late 1990's, Toyota has developed GBL (Global new Body Line) to deal with various quantities of production in all domestic and foreign plants. GBL is the welding system that makes it possible to fix pressed steel parts for all sorts of products only with inner jigs (i.e. without outer jigs). By introducing this system, many workers can take part in welding process with portable spot welding machines. In order to weld various quantities of product with lower fixed cost, GBL involves flexibility of labor, on one hand. On the other, however, to effectively function such system, the company needs well-trained skilled workers. In this sense, Toyota's education and training system, which has fostered skilled intellectual workers with firm-specific skills, is an integral part of GBL. Based on this observation, the author suggests the three types of flexibility in industrial production system: they are, 'technology-oriented flexibility,' 'skill-oriented flexibility,' and 'market-oriented integral flexibility.' In Toyota production system, they shift emphasis from 'technology-oriented flexibility' to 'market-oriented integral flexibility' after achieving a certain level of automation of the process. In the matured market, automobile manufacturers ever more need to improve this type of flexibility for maintaining market competitive edges; In order to achieve this, they still need to educate and train workers with firm-specific skills based on long-term employment system.

戦後高度成長期以降、日本的経営の特質および一般性と特殊性をめぐる研究が盛んに行われてきた。1990年代から2000年代初めには、日本的生産システムにおける労働と管理がその焦点となり、ポストフォーディズム論争、小池‐野村論争、さらにはブレイヴァマン・テーゼの有効性の検討をはじめとした様々な論議が展開された。 しかしながら、その後、日本企業における経営・管理の変容に伴って、こうした論議は、その決着を見ないままに棚上げにされてしまった。その一方で、こうした論議を総括して現在にいたる変容過程の含意を理解することは、今後のその態様を考える上でも肝要であると考えられる。 そこで、本書では、日本的生産システムにおける労働と管理の変容過程を実態調査に基づいて解明しその含意を探ることを試みることで、係る研究課題に取り組んだ。 【目次】 序 章 日本的生産システムと労働をめぐる論点と課題 第Ⅰ部 技術・技能の相補性と分業・協業関係 第１章 技術・技能の相補性とフレキシビリティ 第２章 ＴＰＭ・保全業務における職種間分業・協業関係 第３章 標準作業決定過程における分業・協業と「受容」 第Ⅱ部 技能系人材養成と「参画」過程 第４章 技能系人材養成制度と資格・職位・賃金体系 第５章 企業内訓練校の目的と役割 第６章 改善をめぐる能力形成と「参画」過程 第Ⅲ部 日本的生産システムと労使関係 第７章 ポストフォーディズム論争と労使関係 第８章 「協調的」労使関係と生産システム 第Ⅳ部 労働力構成の変化と生産システムの変容 第９章 非正社員化と労務管理 第10章 非正社員化問題と労使の対応 第11章 外国人労働者の増加と労働問題 第12章 労働力不足と作業組織の改編 終 章 ブレイヴァマン・テーゼは止揚されたのか？

As for the accomplishments of this collaborative research project, one member of the research group, Fumiaki Komatsu, presented a research report that focused primarily on the problems surrounding Japanese descendants at the Japan Academy of Labor and Management National Conference in 2011. Also, in 2011, “Employment Problems and International Students/Employees in Japan (Nihon no Gaikokujin Ry-gakusei・R-d-sha to Koy-Mondai)”(K-y-shob-, 2011 (257 pages)) was published as an interim research report. In addition, a representative of this research group, Takashi Moriya, reported on the problems of employment, recruitment, and placement of international students at the Joint Japanese Academy of Labor and Management・Japanese Society of Human Resource Management Kansai Area Meeting and at the Japan Academy of Labor and Management National Conference. Moreover, in September of 2011, he also presented a research report on a portion of the achievements of this collaborative research project at the Japanese Academy of Business Administration.

研究分担：研究員

研究分担：講師

地域の課題 Paper 函館バス労使紛争長期化に対する見解 「一連の労使紛争では、函館地裁や札幌高裁の判決からも、函館バス支部側の訴えに一定の正当性が認められる。その一方で、労使紛争が絶えない現状に不安や負担感をもつ社員も数多くいる。紛争の背景には地方のバス会社の経営難やその打開が難しいという構造的な問題もあると考えられる。会社側が違法行為や不適切な労務管理を是正した上で、函館バス支部側も紛争を早期に収束させ、労使が協力し合って健全な経営、財政状態の確保に向けた活動に取り組む姿勢が求められる。」

Paper １．結論（全体の要約） BPO（Business Process Outsourcing）に代表されるこうしたサービスは、企業における業務の高度化、複雑化、多様化とその一方での専門職採用の難化や長期的な人材育成の形骸化などを背景として、専門業務をオンデマンドで外注する企業側の需要とそこに商機を見出す事業者との需給がマッチすることで拡張しつつある。 その一方で、BPOのようなサービスの拡張により、企業側には外注した業務のブラックボックス化や関連業務との連携が滞るリスク、当該業務に関わる人材が育ちにくくなることが懸念され、社会的にはBPO事業者が汎用的なBPO人材を有期雇用することで彼らの低賃金不安定就労化が進む恐れもある。 そこで、企業がBPOを利用する上では、内部化するコア業務と外注するノンコア業務との選別、外注する業務の可視化、自社のニーズに合ったBPO事業者を選定して彼らとの密な連絡体制を構築することなどが重要となる。そして、優秀なBPO人材を好待遇で採用して彼らをスキルアップさせることでリテンションに成功した事業者がBPO市場におけるシェアを伸ばしてゆくと考えられる。 ２．中小企業を中心にBPO（Business Process Outsourcing）が拡大している背景 (1) 需要者（発注企業）側の事情 ① 労働力不足や労働市場の流動化を背景として、中小企業を中心に専門職人材を採用し定着させることが難化している。 ② 市場競争の激化、業務内容の多様化・複雑化、技術の高度化などを背景として、マンパワーが不足しがちな中小企業を中心に専門業務を外注する指向性が高まっている。 ③ ②と同様な背景から、質量ともに限られた自社人材への依存度を低下させて、専門業務に臨機応変にオンデマンドで対応しうるBPOへの需要が高まっている。 ④ 人材不足や業務の繁忙化・複雑化を背景として、特定業務を外注することで、企業全体の業務負担を軽減させてコア業務への注力度を高める指向性が高まっている。 ⑤ 正規雇用人材を採用するよりもBPOを利用することで短期的には固定費負担を抑制することができる。 ⑥ 同一使用者に通算５年を超えて雇用された有期労働契約者を対象とした無期労働契約への申込権の法制化により、有期契約の専門職を雇用するよりもBPOを利用する方が固定費負担を抑制する効果がある。 ⑦ コロナ禍や円安、ウクライナ戦争などによる業況見通しへの不安から正社員採用に対して慎重な企業が BPOを利用することによって当座の業務をまわす指向性が高い。 (2) 供給者（BPOサービス提供企業）側の事情 ① 業務内容の多様化・複雑化、技術の高度化や少子高齢化を背景として中小企業を中心に専門職人材不足が顕在化していることから、専門業務の全体あるいは一部を請け負うビジネスへの需要が高まっている。 ② 専門職人材ではあっても必ずしも正規雇用の職に就きやすくはない女性や中高年、雇用環境が芳しくはない地方在住者などをBPO人材として比較的採用しやすい。 (3) 社会的効用 上記のようなBPO推進による需要者側、供給者側双方にとっての利点により、人口減少が進む今日、労働力不足による業務の遅滞や業務高度化への対応の遅れを一定程度克服する側面がある。 ⇒ こうした背景から、近年では、BPOに加えてクラウド上に構築した業務システムのサービスを提供する業務ソリューションの形態であるBPaaS（Business Process as a Service）の市場も拡張しつつある。 ３．BPOの拡張による課題 (1) 需要者（発注企業）側にとっての課題 ① BPOの推進にともなう外部人材への依存度の高まりが外注した業務の内容のブラックボックス化、外注された業務分野に関わる自社人材のスキルの低下、知識・技能の社内での承継が滞ることが懸念される。 ② 外注した業務の社内でのブラックボックス化が進むことで社内での情報共有や関連業務との連携、業務改善機能が滞ることが懸念される。 ③ 技術系業務でBPOを利用した場合、同業他社との技術領域での差別化要素が減少するリスクがある。 ④ 社内の機密情報が外部に漏洩するリスクが高まる。 (2) 供給者（BPOサービス提供企業）側にとっての課題 ① BPO事業者間での過当競争が発生することで、収益性が低下する。 ② ⓵にともなってBPO人材の賃金を抑制した場合、優秀なBPO人材の離職が進むことが懸念される。 ③ ②への対策として優秀なBPO人材のリテンションを指向した場合、採用コストや人件費が上昇する。 (3) 社会的課題 ① BPO事業者間での過当競争が進むことで、一部の高度人材を除けば、コスト削減を目的とした賃金抑制によりBPO人材のワーキングプア化が進むことが懸念される。 ② BPO人材のワーキングプア化が進んだ場合、彼らの生活苦に加えて、内需縮小、少子高齢化を加速させる一因にもなる。 ３．BPOの拡張による諸課題への処方箋 ⓵ 企業がBPOを利用する上では、内部化するコア業務と外注するノンコア業務との選別、外注する業務の可視化、自社のニーズに合ったBPO事業者との密な連絡体制の構築が重要となる。 ② BPO事業者には、同業他社に対して差別化しうる専門的サービスを需要者企業に提供すること、その ためにBPO人材にとって魅力的な雇用労働条件を整備して彼らを（需要者側に求められるスキルを備えた人材へと）育成することやDX（Digital Transformation）化を進めることによる業務の効率化などが 求められる。

Media report テレビ大阪株式会社「やさしいニュース」 「AIと働き方」特集：インタビューメモ １．AIの発展・普及と社会的影響を考える上での前提条件 AIの発展、普及の主体は企業、とりわけ資本力に富む大企業である。 企業は、利潤動機で行動するのとともに、市場競争とコスト削減圧力に晒されている。 また、AIの導入とその影響は、職種、企業規模によっても大きく異なる。 → この点を視野に入れてAIの普及と影響について考えなければ、本質を見誤ってしまう。 【要点】 AI自体は魔法の杖でも社会の救世主でもなく、また社会悪でもない。AIは、人間自身が創り出したものであり、その功罪は人間の用い方次第で決まる。 ２．AIの導入による仕事の変化 ①量産型製造業における工場労働 ・部品点数が比較的少なく単一品種大量生産の職場では、AIの導入と自動化が進みやすい。 ・量産型製造業でも、鋳造、塗装などの職場では自動化率が高い傾向がある。 → その一方で、自動車や電機などといった部品点数が多く、多品種混流生産を実施しており、比較的頻繁にモデルチェンジ、マイナーチェンジが行われる職場では、自動化することで固定費、損益分岐点が上昇してしまうことから、技術的に可能であったとしても、敢えて自動化率を抑制する傾向がある。これは、AI技術が発展した後にも基本的には大きくは変わらないと考えられる。 しかし、AI機器のプログラミング、保守メンテナンス労働などについては、AI化が進むほどに重要度が増し、人手も必要とされるようになってゆく。 その一方で、HillTop株式会社（京都府宇治市）のように、過去に受注した製品のプログラミングデータを蓄積しておき、新たに似たような製品の注文を受けた時にはそのデータを呼び出してアレンジして用いることで、短納期、労働時間短縮を実現し、浮いた時間を労働者の余暇や学習に充てることで、収益性と労働条件を同時に向上させている事例も見られる。これは、AIの積極的な活用の事例のひとつと言える。 ②流通業における仕分け・配送労働 Amazonなどの大手では、ピッキング作業などの自動化を一定程度進めることが可能である一方で、資本力や流通品の取扱量が限定的な中小の流通業者では、作業工程の自動化は部分的にしか進まず、労働集約的な領域が多く残存する。 また、個別配送作業については、AIの発展、普及の如何に拘わらず、労働集約的であり続けざるを得ない。 ③建設労働 個別の物件の立地条件や発注条件などによって臨機応変の熟練した業務遂行が求められる建設労働も、AIによって代替されにくい領域のひとつである。 ④介護・看護労働 要介護者に対して臨機応変な対応を迫られ、人命にも関わる対人業務である介護・看護労働は、最もAIによって代替されにくい分野のひとつである。 ⑤小売・サービス労働 小売、サービス労働は、業務内容が定型的で感情的なサービスが求められる度合いが低い分野については、AIによる代替が進むと考えられる。 その一方で、きめ細やかな対人サービスが求められる度合いの高い分野では、高度なスキルを要するサービス労働、感情労働が残存すると考えられる。 ⑥営業労働 法人営業などといった顧客のニーズを探索し、臨機応変に対応することが求められる業務領域では、AIによる代替は限定的であると考えられる。 ⑦事務・マネジメント労働 事務労働については、定型性の高い業務ほどAIによって代替されてゆくと考えられる。すでに、大手都市銀行では、窓口要員を削減してAIによって代替する意向が示されている。 その一方で、過去の経験則が必ずしも通じず、臨機応変な対人業務を迫られる高度なマネジメント業務については、AIによって代替できる領域が限定的であることから、責任の所在を明確化しておかなければならないという組織論の原則を鑑みても、残存してゆくと考えられる。 ３．分 類 これまでの検討から、定型性の高い業務はAIによって代替されてゆく傾向あると考えられる一方で、加工組立型産業の組立職場、流通業のピッキング、配送業務、介護・看護労働、建設労働などといった「肉体的に過酷な業務」、そして、AI機器の保守メンテナンス業務、小売り・サービス業における高度な感情労働、営業、事務、マネジメント業務における高度な対人労働、意思決定労働などといった「ハイスキルを求められる業務」では、人手による労働が残存すると考えられる。 ４．課 題 ３．「分類」にて記したAIの発達にもかかわらず残存すると考えられる「肉体的に過酷な労働」「ハイスキルを求められる労働」は、「誰にでもこなせる」労働ではない。心身ともに頑健な者、高度な訓練を受けた有能な者にしか担えない業務である。 こうしたハードルを越えられない人々は、労働市場から淘汰されていってしまうことが懸念される。「淘汰」される者の層が大きければ大きいほどに、社会階層格差が拡大し、社会不安が高まってゆく。 ５．対 策 そこで、「ハイスキルを求められる労働」を担うハイパフォーマーを育成するための産官学民を挙げた取り組み、「肉体的に過酷な労働」に対する労働時間規制、彼らの労働負荷を極力和らげるような補助具の開発と普及、彼らの能力や労働負荷に見合った雇用・労働条件の保障を社会的に担保して行くこと、それでも「淘汰」されがちな人々に対して、敢えてAIを導入することなく人間労働の余地を残存させる社会的なジョブ・シェアリングを社会的な制度として落とし込んで行くことなどが肝要になると考えられる。 そのためには、AIリテラシーの向上、AIをどのように活用し、どのように規制してゆくのかについての世論を喚起し、社会的な制度設計に活かしてゆくことが求められていると言えよう。